Agera när något behövs, gör vad du åtagit dig och axla din del av ansvaret för organisationens framgång så att det som behöver göras blir gjort, ingenting förbises och alla gör vad de kan för att bidra till organisationens ändamålsmässighet och integritet.

När vi är del av ett system (t.ex en organisation, ett samhälle, en familj eller stat) kommer vårt agerande eller avsaknad av det, att påverka andra i samma system på gott och ont. Därför äger vi ett visst ansvar för systemets välbefinnande.

I synnerhet när vi väljer att bli en del av en organisation, går vi in i en transaktionsrelation med andra, där vi kan förvänta oss att få något i utbyte mot att ta hand om ett eller flera specifika behov som organisationen har.

Det löfte vi ger om att ta ansvar för saker som behöver göras, skapar ett beroende mellan oss och dem som är beroende av att detta löfte uppfylls.

Bekräfta delat ansvar

Konsekvenserna av våra handlingar, eller passivitet, kommer att påverka organisationen på något sätt, så genom att bli en del av en organisation tar vi ett visst ansvar för helhetens välbefinnande. Många ansvarområden inom en organisation är svåra att förutse, är odefinierade och därmed odelegerade. När medlemmar i en organisation inser att de delar ansvarighet för organisationen som helhet, är de mer benägna att kliva fram och ta ansvar för saker och ting när det behövs. Det ökar sannolikheten att problem och möjligheter vidkänns och hanteras och minskar risken för att en kultur av att blunda för problem, eller ännu värre, en kultur av skuldbeläggande, utvecklas.

Många ansvarsområden är vanligtvis fördelade i en organisation genom delegation, vilket innebär att människor tar ansvar för specifikt arbete och beslutsfattande. Närhelst ett ansvar delegeras av en part ( delegator) till en annan ( delegat(er)), delas ansvarigheten för resultaten mellan båda parter. Detta beror på att båda parters val och handlingar (eller passivitet) kommer att påverka resultaten. Dessutom har delegatorn ansvarighet för sitt beslut att delegera dessa ansvarsområden och för sitt beslut om vem de delegerat dem till.

Även om det typiskt är produktivt för delegater att driva beslut om hur man tar hand om sin domän, ger regelbunden kommunikation mellan delegator och delegat(er) ett bredare perspektiv som i sin tur stöder strategisk utveckling och ändamålsenligt genomförande av arbete.

När människor anser sig ha ansvarighet endast för de saker som direkt påverkar deras omedelbara ansvarsområde, missar man många av de saker som borde uppmärksammas, men som inte specifikt har delegerats till någon, eller som verkar vara någon annans problem att lösa.

Närhelst du ser en viktig fråga, se till att den tas om hand, antingen genom att uppmärksamma andra som kommer att ta itu med det, eller genom att ta itu med det själv.

Gör hierarkin av ansvarighet explicit

De flesta organisationer har en hierarki av delegering och därför en hierarki av ansvarighet. Detta innebär att ansvarighet för utfall fördelas i hela organisationen, medan övergripande ansvarighet för integriteten i organisationen vilar på dem som tar juridiskt ansvar för organisationen som helhet. I många organisationer av idag pekar detta i allmänhet upp längs en ledarskapshierarki till den position där ansvaret ytterst axlas. Men i andra sammanhang, som till exempel i en gemenskap, ligger det övergripande ansvaret lika mycket hos alla som är involverade.

Oavsett det speciella organisatoriska sammanhanget, är en explicit hierarki av ansvarighet användbar eftersom det avslöjar förhållandet mellan delegator och delegat(er).

Från ”hålla ansvarig” till självansvarighet

Principen om ansvarighet gäller för alla. Den främjar ett skifte från att ställas till svars av någon – vilket ofta leder till en kultur av rädsla och skuld – till en kultur av självansvarighet där alla tillstår den effekt som ens handlingar och passivitet har på andra, och på systemet som helhet, och agerar därefter. I relationer med andra handlar det om att göra och fullfölja sina åtaganden, hantera förväntningar, göra det som överenskommits och svara för när det inte gjorts.

Skapa förutsättningar för att ansvarighet ska frodas

Att bara klargöra vad människor får och inte får göra är inte tillräckligt för att uppmuntra en kultur där ansvarigheten befrämjas. I själva verket, taget ensamt, kan detta ha motsatt effekt. För att öka graden av självansvarighet i en organisation finns det olika faktorer som kan vara till hjälp:

  • Medverkan: ju mer människor kan påverka beslut som påverkar dem, desto större blir deras känsla av ägande, och desto större är sannolikheten att de kommer att dela en känsla av ansvarighet för resultat (se också: Principen om likvärdighet)
  • Tillgång till information: när människor har möjlighet att ta reda på vad som händer i organisationen och varför vissa beslut fattas, kan de själva räkna ut hur de bäst kan bidra till helheten och vara en aktiv och skicklig medlem av organisationen (se också: Principen om öppenhet)
  • Tryggt nog att inte hålla med: när människor är fria att uttrycka sina åsikter och lär sig att lyssna och vara oense på konstruktiva sätt, kan organisationen förlita sig på ett bredare perspektiv, fler erfarenheter och större expertis, och människor kommer att känna sig psykologiskt säkrare och att de har kontroll (se också: Principen om samtycke)

Gör implicita ansvar explicita

När ansvar är oklart kan det leda till felaktiga antaganden om vem som är ansvarig för vad, dubbelt arbete, att man överskrider viktiga gränser, eller misslyckas med att vidta åtgärder som respons på viktiga situationer. Samtidigt när ansvar klargörs, är det viktigt att undvika att begränsa människor för mycket eftersom det minskar deras förmåga att fatta viktiga beslut, att förnya och att agera. Det leder till att viljan att ta ansvar minskar.

För mycket detaljer eller för mycket tvetydighet i beskrivningen av den makt som människor har att påverka kan leda till villrådighet, tvekan och slöseri. Och i värsta fall kan det betyda att viktiga saker inte behandlas alls.

Att förtydliga domäner är ett sätt att tydligt beskriva ansvarsområden och definiera var gränserna för människors autonomi går.

Uppmuntra självansvarighet

För att uppmuntra en kultur med en hög grad av självansvarighet, måste alla göra sin del i att skapa en arbetsmiljö där människor frivilligt tar på sig följande ansvar:

  • Agera inom begränsningarna för de överenskommelser som styr domäner du är ansvarig för, inklusive organisationen själv, team som du är en del av, och roller du innehar.
  • Agera i enlighet med uttryckligen definierade organisatoriska värden.
  • Var transparent och proaktiv vid kommunikation med dem du delar ansvar med, om du inser att det du överenskommit inte är det bästa tillvägagångssättet.
  • Hitta andra som kan hjälpa dig om du upptäcker att du inte kan ta hand om det du ansvarar för.
  • Bryt överenskommelser när det är tydligt att nyttan för organisationen av det är större än kostnaden av att först vänta på en förändring av överenskommelsen. Och ta ansvar för eventuella konsekvenser, inklusive att följa upp så snart som möjligt med de som påverkas.
  • Tala ut om du inte håller med om något eller tror att det kan förbättras på ett värdefullt sätt, genom att ge luft åt eventuella invändningar så snart du blir medveten om dem.
  • Var proaktiv genom att reagera på situationer som kan hjälpa eller skada organisationen, antingen genom att hantera dem själv direkt, eller genom att hitta de människor som kan, och uppmärksamma dem på situationen.
  • Sträva mot att göra ditt bästa, både genom det arbete du gör och genom hur du samverkar eller direkt samarbetar med andra.
  • Ta ansvar för ditt pågående lärande och din utveckling, och stötta andra att göra detsamma.